Rozwiązywanie problemów - podejście systemowe

Każdego dnia podejmujemy wiele decyzji. Wybieramy między jednym, a drugim rozwiązaniem, między jedną, a drugą opcją. Dokonujemy tych wyborów w różnych celach, ale zwykle kieruje nami chęć osiągnięcia jakiegoś pożądanego stanu. Ta chęć może dotyczyć pozbycia się lub osiągnięcia pożądanego stanu.

W sytuacji gdy chcemy pozbyć się niepożądanego stanu zwykle mówimy, że mamy problem. Zwłaszcza w takich sytuacjach często działamy impulsywnie. Decyzje o uruchomieniu działań opieramy o jakieś pojedyncze zdarzenia lub sygnały o stanie rzeczy. W konsekwencji, nasze działania ograniczone są tylko do tych zorientowanych jedynie na objaw.

Dlaczego tak się dzieje?

• Bo ulegamy presji zademonstrowania swojej skuteczności jak najszybciej. Chcemy pokazać, że potrafimy szybko rozwiązać problem i odnieść sukces.
• Bo jest to łatwiejsze, nie wymaga współpracy i dogadywania się z innymi. Możemy działać samodzielnie, bez konieczności konsultowania się z innymi osobami.
• Bo mózg dąży do uzyskania szybkiej gratyfikacji. Szybkie potwierdzenie, że nasze działanie objawowe daje rezultat powoduje, że ulegamy błędnemu wrażeniu o naszej skuteczności.

I tym samym nie widzimy potrzeby by znaleźć i zaadresować źródło problemu. Myśląc że rozwiązaliśmy problem, przenosimy naszą uwagę na inny temat i ponownie ulegamy pokusie działania objawowego.

Gdy wcześniejszy objaw powraca, to ponownie aplikujemy nasze sprawdzone rozwiązanie. Z czasem stajemy się niewolnikiem naszego rozwiązania, które musimy regularnie uruchamiać za każdym razem gdy znajomy objaw pojawia się.

Działanie objawowe oprócz osiągnięcia rezultatu (oczekiwanego efektu) zwykle generuje również niepożądany efekt. Często ten pojawia się z opóźnieniem. Nie adresując źródła pozwalamy by ono stawało się coraz mocniejsze. W konsekwencji, każdy ponownie powstały objaw jest coraz to bardziej dotkliwy. Aby rozwiązać problem raz na zawsze, musimy skupić się na usunięciu jego źródeł. Może to wymagać więcej czasu i wysiłku, ale jest to jedyny sposób, aby osiągnąć trwały efekt.

Przykład

Gdy potrzebujemy zwiększyć produktywność naszej organizacji, zatrudniamy więcej ludzi. To działanie daje oczekiwany efekt, ale tylko na chwilę. Po jakimś czasie produktywność przestaje rosnąć, a nawet zaczyna spadać. Jest to spowodowane efektem ubocznym jaki sami wygenerowaliśmy naszym działaniem. Zatrudniając coraz to więcej ludzi zwiększyliśmy poziom złożoności w organizacji, a ta zaczęła negatywnie wpływać na naszą produktywność.

Co możemy zrobić?
Do radzenie sobie z problemami, zwłaszcza tymi złożonymi, myśl w sposób systemowy. Jeśli obserwujesz cykliczne pojawianie się tego samego objawu, to równolegle do działania objawowego zacznij rozpoznawać źródła jego powstawania. Postaw sobie za cel sprawienie, że ten objaw nie pojawi się ponownie.

Zadaj pytanie - co powoduje, że ten objaw się pojawia? Poznaj perspektywę innych. Jak inni to postrzegają?

Poznając perspektywę innych w trakcie rozpoznawania źródła możemy odkryć, że:

• nasze działania objawowe są skupione na niewłaściwy punkt
• nie adresują źródła powstawania objawu
• generują inne objawy, z którymi my osobiście albo ktoś inny się zmagamy.

Rozpoznawanie źródła jednego objawu z innymi, często prowadzi nas do połączenia faktów i uzmysłowienia sobie, że nasze odosobnione działania objawowe są skutkiem jednego wspólnego źródła oraz tego jak każdy z nas reaguje na nie.

Myślenia systemowe
Myślenie systemowe to takie, które prowadzi nas do rozpoznania szerszego kontekstu oraz zwiększenia perspektywy. W efekcie, widzimy wszystkie zależności oraz skutki i wzajemne wpływy wszystkich działań.

Weźmy przykład sytuacji gdzie w firmie obserwuje się spadek efektywności pracy zespołów IT. Kierownicy tych zespołów ulegają presji zaadresowania tego problemu i szukają najskuteczniejszego sposobu usunięcia stanu niepożądanego. W klasycznym modelu zarządzania istnieje pojęcie „best practices” (sprawdzone rozwiązania). Kierownicy w swoim poszukiwaniu znajdują takie - wprowadzimy SCRUMa.

W tym celu wprowadzają Scrum Masterów (SM) do swoich zespołów (niebieska strzałka pętli B1). Te działania okazują się skuteczne. Objaw - zespoły IT pracują nieefektywnie, zanika (czerwona strzałka pętli B1).

Po jakimś czasie problem niefektywności zespołów IT jednak powraca. Kierownicy już wiedzą jak sobie z tym radzić i sięgają po sprawdzone rozwiązanie. Wprowadzają kolejnych Scrum Muster-ów i dają im jeszcze bardziej ambitne cele podniesienia efektywności zespołów. W ten sposób przenoszą na SM odpowiedzialność za efektywność pracy swoich zespołów.

Niebieska strzałka - relacja wprost proporcjonalna. Wzrost jednego powoduje wzrost drugiego.
Czerwona strzałka - relacja odwrotnie proporcjonalna. Wzrost jednego powoduje redukcję drugiego.

W tym przypadku kierownicy ograniczyli się jedynie do zaadresowania objawu problemu. To dawało im poczucie bycia skutecznym i pozwalało skupić się na innych sprawach. W rezultacie nie szukali źródła powstawania problemu. Konsekwencją takiego funkcjonowania jest to, że objaw regularnie powraca, co więcej ze wzmożoną siłą. Dzieje się tak za przyczyną źródła problemu, które niezauważalnie wzmacnia się.
Tym źródłem odpowiedzialnym za zmniejszenie efektywności zespołów jest wzrost zależności pomiędzy zespołami oraz w całej firmie.

W celu trwałego zaadresowania źródła problemu kierownicy powinni skupić się na redukowaniu zależności (niebieska strzałka pętli B2). Te działania mogą podejmować równolegle do tych objawowych.

Zredukowanie zależności spowoduje, że nasz objaw zostanie zredukowany (czerwona strzałka pętli B2). Jednak ta praca jest o wiele trudniejsza i wymaga dłuższego oczekiwania na efekty. W wielu firmach kierownicy nie mają sprzyjających warunków do takiej pracy. Ich przełożeni oczekują szybkich efektów. Z tego powodu, mimo iż ta alternatywna równoważąca się pętla B2 wydaje się bardziej skuteczna długoterminowo, to nie jest wykorzystywana.

Ten brak wykorzystania pętli B2 jest dodatkowo potęgowany, paradoksalnie, efektami osiągniętymi szybką reakcją na objaw. Kierownicy widząc, że wprowadzenie SM-ów do zespołów zaczyna zwiększać efektywność zespołów, nie mają inklinacji, by szukać źródłowej przyczyny problemu, której jednym z objawów jest niska efektywność pracy zespołów. Mają argument, by zająć się innymi sprawami zamiast redukcją zależności (wzmacniająca pętla R1).

Poniższy wykres liniowy obrazuje efekt takiego funkcjonowanie organizacji na przestrzeni 20 lat.

—   Zespoły IT pracują nieefektywnie
—   Redukowanie zależności
—   Wprowadzamy Scrum Mastera
—   Kierownicy zespołów skupiają się na innych sprawach
—   Wielowątkowość, chaotyczna praca

Skupienie się głównie na adresowanie objawu - zespołu IT pracują nieefektywnie, nie tylko nie prowadzi do stałego usunięcia go, ale co gorsza, często skutkuje jego wzmocnieniem.
Widząc, że zespoły pracują coraz mniej efektywniej (niebieska linia wzrasta), co koreluje z dość wysoką wielowątkowością i chaosem (pomarańczowa linia), kierownicy zespołów zaczynają wprowadzać SM (czerwona linia). Zadaniem SM-ów jest podnieść efektywność pracy zespołów. SM w swojej pracy między innymi skupiają się na redukcji zależności (zielona linia). Kierownicy zespołów wiedzą, że mają teraz SM zajmujących się podnoszenie efektywności. Widząc, że im się to udaje (pomarańczowa spada, a za nią również i niebieska), zaczynają się coraz bardziej skupiać na innych sprawach (żółta linia). Po kilku latach organizacja widzi efekty więc pozostawia całkowicie kwestię podnoszenia efektywności SM-om. Równolegle, organizacja wciąż rośnie, a wraz z nią poziom jej złożoności. Redukowanie tej złożoności staje się coraz trudniejsze, zwłaszcza, że SM zostali pozostawieni z tym sami. Bez odpowiedniego zaangażowania kierowników, bez których dalsza redukcja złożoności jest bardzo trudna, a może i nawet niemożliwa, SM-owie robią co mogą, by jakoś zarządzać wielowątkowością i ograniczają chaos, ale to nie przekłada się na dalsze podnoszenie efektywności zespołów. Około siódmego roku mamy już ciągły spadek skupienia na redukcję zależności (zielona) i towarzyszący mu wzrost nieefektywności zespołów (niebieska). Temu wszystkiemu towarzyszy ciągły wzrost skupienia kierowników zespołów na sprawach innych niż redukcja zależności i podnoszeniu efektywności pracy zespołów (żółta).

Efekt finalny mógłby być jednak całkiem inny, o ile uda nam się podejść do tego wyzwania w sposób systemowy.

—   Zespoły IT pracują nieefektywnie
—   Redukowanie zależności
—   Wprowadzamy Scrum Mastera
—   Kierownicy zespołów skupiają się na innych sprawach
—   Wielowątkowość, chaotyczna praca

Alternatywnie, to co mogłoby się wydarzyć to, że kierownicy zespołów pozostają cały czas zaangażowani w prace nad usuwaniem zależności i podnoszeniem efektywności swoich zespołów (żółta linia pozostaje płaska na niskim poziomie). To wynika z tego, że ich przekonanie o tym iż wystarczy zaangażować SM, a oni to już dla nich poprawią jest o wiele słabsze. Początkowo wprowadzają SM, ale to z czasem mocno wyhamowuje (czerwona linia). Stałe zaangażowanie kierowników mocno zwiększa wpływ działań systemowych (zielona linia), które drastycznie i na stałe redukują wielowątkowość (pomarańczowa) oraz nieefektywność prac zespołów (niebieska).

Podsumowanie

• Działanie objawowe to krótkoterminowe rozwiązanie, które nie usuwa źródła problemu.
• Aby rozwiązać problem raz na zawsze, należy skupić się na usunięciu jego źródła.
• Myślenie systemowe to klucz do skutecznego rozwiązywania problemów.

Autor: Piotr Kustra